Seguramente ya lo viviste. Se anuncia una reestructuración, cambian las líneas de reporte, llega un nuevo líder y, antes de que alguien haya aclarado quién se encarga de qué, la siguiente iniciativa aparece en tu bandeja de entrada. El cambio anterior nunca terminó del todo. Simplemente quedó enterrado.

Una nueva investigación de Wiley Workplace Intelligence indica que ese cambio enterrado y a medio terminar es lo que desgasta a las personas, mucho más que el ritmo de los cambios en sí. En una encuesta a más de 1,400 empleados, reseñada este mes por HR Dive, el volumen de cambios explicó apenas el 4% de la variación en el agotamiento laboral. Que los cambios anteriores se hubieran explicado y cerrado como es debido predijo el agotamiento con una fuerza 5 veces mayor que la cantidad de cambios a la que se enfrentaban las personas.

Wiley llama a esta acumulación "deuda de cambio". A continuación, explicamos en qué consiste, cómo pueden detectarla los empleados en su propio puesto y qué pueden hacer los líderes de recursos humanos sin esperar a que la empresa baje el ritmo.

Qué significa realmente la "deuda de cambio"

La fatiga por cambios suele plantearse como un problema de cantidad: demasiadas iniciativas que llegan demasiado rápido. El enfoque de Wiley es distinto. La deuda de cambio es la acumulación de cambios en el trabajo que se impusieron sin explicarse ni completarse del todo, y que siguen entorpeciendo el trabajo diario mucho después de que haya llegado el siguiente cambio.

En la encuesta, las reestructuraciones y la llegada de nuevos líderes figuraron entre los principales factores de la deuda de cambio. El momento también importa: más de la mitad de los encuestados dijo que los mayores cambios en su empresa habían ocurrido entre 7 y 12 meses antes. En la práctica, los cambios que todavía influyen en cómo se sienten las personas en el trabajo suelen ser los que la dirección ya da por concluidos.

La mayoría de los encuestados afirmó además que no se oponía al cambio como tal. Lo que les frustraba era la forma en que sus organizaciones lo gestionaban.

Por qué los cambios antiguos pesan más que los nuevos

El hallazgo central traslada el riesgo a otro punto de la línea de tiempo. Según Wiley, los problemas sin resolver de cambios anteriores pesaron 3 veces más que la incertidumbre sobre los motivos de un cambio actual. Dicho de otro modo, una explicación poco clara de la iniciativa de este trimestre hace menos daño que la reorganización del año pasado que nadie llegó a cerrar.

"En otras palabras, un empleado que no está del todo convencido del nuevo flujo de trabajo de este trimestre está mejor que uno que todavía carga con la reorganización inconclusa de hace dieciocho meses", señaló la publicación.

La publicación del blog de Wiley sostiene que, en general, las personas son capaces de adaptarse cuando entienden lo que está pasando y tienen la oportunidad de asimilarlo. El problema empieza cuando un cambio queda sin resolver y el siguiente se le superpone.

Para los empleados: cómo detectar la deuda de cambio en tu propio puesto

Si te sientes agotado en el trabajo pero no puedes señalar un gran cambio reciente, la causa puede estar más atrás. Algunas preguntas pueden ayudarte a identificarla:

• ¿Hubo en el último año una reestructuración o un cambio de liderazgo cuyas consecuencias nunca se aclararon, como nuevas responsabilidades, líneas de reporte u objetivos?
• ¿Sigues usando soluciones provisionales para un proceso que se reemplazó pero nunca se desactivó por completo?
• ¿Se hicieron promesas durante un cambio anterior (más personal, nuevas herramientas, capacitación) que desaparecieron sin más?
• ¿Tu equipo sigue sin ponerse de acuerdo sobre quién toma ciertas decisiones desde la última reorganización?

Ponerle nombre al asunto pendiente concreto te da algo tangible que plantear. En lugar de decirle a tu jefe que te sientes abrumado por los cambios en general, puedes pedirle que aclare un punto sin resolver de la última reestructuración: quién se encarga ahora de determinada tarea, si un paso prometido sigue en pie, qué reemplazó al proceso anterior. Es una conversación más fácil de tener y más fácil de resolver para tu jefe.

Wiley señaló que, cuando la deuda de cambio resulta abrumadora, puede minar el compromiso y acabar llevando a las personas a preguntarse si quieren quedarse. Si estás llegando a ese punto, compara experiencias antes de decidir. Las reseñas de empleadores escritas por personas que han pasado por reorganizaciones en otras empresas pueden mostrarte si el patrón es propio de tu lugar de trabajo o habitual en tu sector.

Para los líderes de RR. HH.: cerrar el ciclo antes de lanzar el siguiente cambio

Para los equipos de recursos humanos y de gestión de personas, el hallazgo apunta a una palanca que no depende de que la organización cambie menos. Wiley recomendó que los líderes atiendan las situaciones pendientes antes de intentar ganar apoyo para un cambio actual. Como el volumen de cambios explicó tan poco del agotamiento en la encuesta, reducir el número de iniciativas puede importar menos que cerrar formalmente las que ya están en marcha.

Cerrar un cambio puede ser un ejercicio sencillo y de bajo costo:

• Haz un inventario de cambios. Enumera las reestructuraciones, transiciones de liderazgo y cambios de procesos de los últimos 12 a 18 meses, y marca cuáles nunca se cerraron formalmente.
• Publica un cierre explícito de cada uno. Indica qué se logró, qué se descartó y qué cambió de forma permanente en los puestos y responsabilidades.
• Reconoce abiertamente las promesas descartadas. Explicar por qué no se concretó una contratación o una herramienta prevista hace menos daño que dejar que se olvide sin comentarios.
• Pregunta al respecto. Añade a las encuestas de pulso o de compromiso una pregunta sobre qué cambio anterior todavía se siente inconcluso.
• Escalona los anuncios. Presenta una nueva iniciativa solo cuando el equipo afectado haya visto cerrada la anterior.

El riesgo de fondo es la credibilidad, y la publicación de Wiley lo dice sin rodeos:

"Si una organización anuncia cambios una y otra vez sin cerrar el ciclo de lo anterior, los empleados terminarán percibiendo ese patrón como una falta de credibilidad, por muy bien que un gerente en particular transmita el último mensaje", señaló la publicación.

Eso convierte la deuda de cambio en un problema de retención tanto como de bienestar. Las entrevistas de salida y los datos de rotación que remiten una y otra vez a una reorganización antigua, y no al anuncio más reciente, pueden ser una señal temprana de que un cambio anterior nunca se terminó.

Lo que la encuesta dice y lo que no

La información disponible no desglosa a los encuestados por industria, país o puesto, por lo que los resultados funcionan mejor como una señal de tendencia sólida que como referencia sectorial. Aun así, la pregunta que plantean se aplica en muchos lugares. Las reestructuraciones y los cambios de liderazgo son habituales para los empleadores del Reino Unido, Irlanda, los Países Bajos, Estados Unidos, Canadá, Australia y Sudáfrica por igual, y también lo es la costumbre de anunciar el siguiente antes de que el anterior se haya asentado.

Para los empleados, el paso práctico es identificar el cambio concreto que quedó sin terminar en lugar de cargar con una vaga sensación de sobrecarga. Para recursos humanos, es tratar el cierre de un cambio como parte del propio cambio.

Antes de anunciar la próxima reorganización, la pregunta más útil quizá sea también la más sencilla: ¿terminamos la anterior?